현대자동차 사장 인사의 함의는 글로벌 CEO-그룹 리더십의 투 톱 체제로 전동화·권역 전략을 동시 추진하며 리스크에 탄력적으로 대응한다는 데에 있습니다.
<<목차>>
1. 직함 체계와 책임 범위의 지도
2. 실적과 거버넌스가 말해주는 것
3. 전동화·수소 투 트랙의 역할 분담
4. 권역 전략: 미국·인도·중국의 서로 다른 해법
5. 의사결정의 실제: 제품·가격·공급의 삼각 조정
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결론
리더십 구도는 숫자로 검증되고, 숫자는 다시 조직 설계의 타당성을 증명합니다. 전동화·수소 투 트랙, 권역별 차별화, HQ-현장 매트릭스라는 큰 틀은 2024~2025년 성과와 과제를 동시에 드러냈습니다. 독자는 직함의 위계보다 권한의 실질과 KPI를 읽어야 합니다. 경영진 교체 뉴스가 나오면 제품 로드맵, 권역 가동률, 투자 공시를 함께 확인해 신호를 해석하세요. 현대의 다음 카드도 이 틀 안에서 이해해야 예측이 가능합니다. 결국 리더십은 전략을, 전략은 시장 결과를 만듭니다.
근거1. 직함 체계와 책임 범위의 지도
현대자동차 사장이라는 직함은 사업부문 총괄·글로벌 COO/CEO와의 역할 분담을 전제로 기능적 책임을 수행하는 포지션입니다. 보통 그룹 단위 전략(회장·부회장)과 회사 단위 실행(사장·CEO)이 페어링을 이루며, 변화하는 시장에 따라 권한 배분이 재조정됩니다. 2025년 현재 글로벌 CEO는 호세 무뇨스, 그룹 자동차부문 부회장은 장재훈으로, 두 축이 협업하는 투 톱 체제가 작동 중입니다. 이 구조는 북미 IRA·관세 변수, 중국 JV 재정비, 유럽 전동화 규제 등 권역 이슈에 기민하게 대응하기 위한 목적을 갖습니다. 인도·미국·유럽 각 법인의 대표와 HQ의 제품·생산·판매 라인이 매트릭스 형태로 연결돼 정책 의사결정을 빠르게 현장에 내립니다. 직함의 명칭보다 “무엇을 총괄하는가”가 실제 영향력의 크기를 가늠하는 핵심입니다.
근거2. 실적과 거버넌스가 말해주는 것
회사 성적표는 리더십 설계의 타당성을 보여줍니다. 현대차는 2024년 연간 판매 414만 대(-1.8%), 매출 175.2조 원(+7.7%), 영업이익 14.24조 원을 기록했습니다. 판매는 다소 줄었지만 믹스 개선과 가격 전략으로 매출·수익성을 방어했고, 2025년 들어서도 분기 최고 매출을 잇따라 경신했습니다. 전동화 모델 판매 비중과 하이브리드 성장세가 수익성 방어의 핵심 축으로 작동했습니다. 북미 사상최대 연간 판매, 유럽·한국의 수요 둔화 등 지역별 온도차도 두드러졌습니다. 숫자는 결국 제품 포트폴리오와 권역 전략, 그리고 본사의 조정 능력이 결합된 결과입니다.
근거3. 전동화·수소 투 트랙의 역할 분담
현장 실행을 총괄하는 최고경영자는 하이브리드·BEV·PHEV의 최적 비중을 시장별로 조정하고, 그룹 차원의 리더는 수소 등 장기축을 설계합니다. 2025년 2분기 전동화 모델은 26만 2,126대(+36.4%)가 판매되며 성장 견인을 확인했습니다. 무뇨스는 북미·인도에서의 전동화 포지셔닝과 물류·재고의 효율화를 밀어붙이고, 장재훈은 수소 생태계에서의 글로벌 연대와 표준화 논의를 이끕니다. 수소위원회 공동의장 활동과 월드 하이드로젠 서밋 발언 등은 그룹의 ‘열어둔 플랫폼’ 전략을 대외적으로 각인시키는 역할을 합니다. 투 트랙은 단기 손익과 중장기 기술 베팅의 균형을 맞추는 장치입니다. 두 리더십 축이 각자 KPI를 갖되, 제품 로드맵과 투자가 충돌하지 않도록 거버넌스가 설계되어 있습니다.
근거4. 권역 전략: 미국·인도·중국의 서로 다른 해법
북미는 조지아 현지화 투자와 제품 믹스로 점유를 키우는 중이고, 인도는 SUV 라인업과 수출 허브 전략이 동시에 작동합니다. 2025년 1월 북미 브랜드(현대 미국)는 연간 83만 6,802대의 사상 최대 판매를 기록했고, 인도에선 2025년 9월 월 7만 348대 판매로 호조를 이어갔습니다. 반면 중국은 JV 재자본화와 포트폴리오 전환이 과제로, 내연기관 중심 판매에서의 체질 개선이 필요합니다. 통상·보조금·관세 리스크는 HQ-권역 CEO-정책 라인의 삼각 협업으로 대응합니다. 각 권역의 공장·부품·물류 네트워크가 수요 변동에 맞춰 리밸런싱되며, KPI는 수익성 중심으로 변경되었습니다. 권역별 성과가 연쇄적으로 본사 실적과 다음 해 가이던스에 반영됩니다.
근거5. 의사결정의 실제: 제품·가격·공급의 삼각 조정
현대는 차급별 수익성, 반도체·배터리 조달, 환율 민감도를 동시에 보며 출시와 가격을 조정합니다. 2025년 2분기 매출 48.29조 원(+7.3% YoY), 영업이익 3.6조 원(마진 7.5%)은 믹스·가격·재고의 합이 맞아떨어진 결과였습니다. 베스트셀러인 투싼·크레타·코나와 신형 싼타페가 믹스 상단을 받치고, 하이브리드 볼륨이 마진을 지지합니다. HQ는 글로벌 라인업과 할당량을 설계하고, 권역은 인센티브·재고회전일수·리스 조건을 조정해 수요를 자극합니다. 공급망 충격 시에는 동일 섀시·모듈을 공유하는 차종 간 물량 스와핑으로 판매 공백을 줄입니다. 가격과 프로모션은 점유율보다 브랜드·잔존가치 유지에 무게를 두는 기조가 강화됐습니다.
마치며
현대차의 ‘사장’은 그룹 체계 속에서 회장·부회장·사장으로 이어지는 수직 구조의 중핵을 맡으며, 글로벌 CEO와 역할을 나누거나 겸하는 경우가 많습니다. 2025년 1월 1일부로 스페인 출신 호세 무뇨스가 현대자동차의 President & CEO로 선임되며 글로벌 경영 전면에 섰고, 기존 수장이던 장재훈은 그룹 자동차부문 부회장으로 승진해 포트폴리오를 확장했습니다. 이 인사는 2024년 11월 발표로 확정되었고 2025년부터 효력이 발생했습니다. 이러한 전환은 북미·인도 등 핵심 시장에서의 성장 가속과 전동화 전략 실행을 뒷받침하기 위한 포석으로 해석됩니다. 실제로 무뇨스는 2019년 합류 이후 북미에서 성과를 끌어올렸고, 장재훈은 수소·하이드로젠 카운슬 공동의장 등을 통해 미래 파워트레인 외연을 넓혀왔습니다. 인사의 배경과 맥락을 알면 한국 대기업의 직함 체계가 비즈니스 전략과 어떻게 맞물리는지 보입니다.
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